Cultuuromslag in de industrie

Binnen de digitalisering vormt het traditionele onderscheid tussen informatietechnologie (IT) en operationele technologie (OT) een enorme barrière. ‘Voorheen waren het eilandjes’, ziet Leendert Mijnders, Manager Business Consultancy Industry bij ICT Group. ‘IT wordt vaak geassocieerd met de helpdesk en kantoorapplicaties. De OT-wereld valt samen met engineering, de technische kant onder een operationele directeur. Dit leidt tot verschillende manieren van sturing: IT heeft meer financiële KPI’s, terwijl OT zich richt op operationele KPI’s zoals uptime en continuïteit.’

‘Ze moeten in de praktijk vaak weinig van elkaar hebben’, zegt Mark Eijkenboom, Business Consultant bij ICT Group. ‘Ik kom bij bedrijven waar een digitaliseringsmanager een jaar bezig is met een bepaalde case, maar 1-0 achter staat omdat hij IT niet had meegenomen in zijn visie. Maar je ziet ook OT-managers die zeggen: ‘Ik weet het beter, ik koop het via een system integrator in en laat IT los.’ Dat individualisme moet eruit. Anders komt het niet samen.’

Van integratie naar unificatie

De noodzakelijke volgende stap is wat de ICT Group-experts ‘Unified Technology’ (UT) noemen. ‘Er is geen onderscheid meer tussen IT en OT’, stelt Eijkenboom. ‘Het zit nog in de hoofden van mensen, maar het hoort in het verleden. Wat je nu ziet is een unified landscape, een volledig samenhangend systeem: alle bedrijfsonderdelen zijn digitaal met elkaar verbonden, omdat moderne toepassingen zoals AI alleen werken als alle gegevens uit het hele bedrijf beschikbaar zijn.’ ‘De beperkte koppeling tussen systemen waar we vroeger over spraken, is eigenlijk al een verouderd concept, dat past beter bij Industrie 3.0’, zegt Mijnders. ‘Het begon al in de jaren 90 met de eerste productiebeheersystemen. Nu gaan we veel verder: alle bedrijfs- en productiesystemen raken volledig met elkaar verweven tot één geheel.’

Begin met een centrale visie

Voor zo’n unified approach moeten organisaties eerst de basis op orde krijgen. ‘We beginnen vaak met het in kaart brengen van uitdagingen en cultuur’, vertelt Eijkenboom. ‘Vervolgens stellen we een centrale visie op, bijvoorbeeld voor cybersecurity en werken we aan een stappenplan voor implementatie.’ Nóg een kernvoorwaarde? ‘Digitalisering gaat alleen werken als het een C-level keuze is’, zegt Eijkenboom. ‘Als de verantwoordelijkheid gesplitst blijft over twee afdelingen die hun eigen koninkrijkjes willen bewaken, is de samenwerking alleen op projectbasis. Je kunt IT- en OT-managers zonder stip op de horizon bij elkaar zetten, maar er moeten heilige huisjes omver worden geblazen om vooruitgang te boeken,’ zegt Mijnders. ‘Je moet iets aan de organisatiehiërarchie doen, ervoor zorgen dat er urgentie komt voor een integrale blik.’

Cybersecurity als katalysator voor IT OT integratie

Een belangrijke katalysator voor het samenbrengen van IT OT integratie is cybersecurity, zeker met de komende NIS2-regelgeving die in 2027 van kracht wordt. ‘Digitalisering zonder security is een no-go’, zegt Eijkenboom. ‘Als je elke locatie het zelf laat uitzoeken, krijg je net zoveel oplossingen als locaties. Je moet kiezen voor security controls die centraal worden onderhouden én gemonitord.’ De kracht van cybersecurity-implementatie ligt in het simpel houden. ‘Stop met het afzonderlijk beveiligen van kantoor- en productiesystemen volgens verschillende standaarden’, adviseert Eijkenboom. ‘In plaats van voor beide werelden een aparte berg documenten en procedures op te stellen, kun je enorm veel tijd besparen door één gemeenschappelijke aanpak te ontwikkelen. Dit zorgt niet alleen voor betere beveiliging, maar laat je ook meteen voldoen aan NIS2.’

Benodigde digitale vaardigheden

Naast de technische integratie en beveiliging is er nog een cruciale factor voor succes: de medewerkers zelf moeten mee in deze transformatie. In een wereld waar technologie en processen steeds meer verweven raken, is het van belang dat medewerkers niet achterblijven. Het gaat hierbij niet alleen om het gebruik van nieuwe tools en systemen, maar ook om een mentale omslag. Medewerkers moeten worden gestimuleerd om digitale vaardigheden te ontwikkelen en aan te scherpen. Dit kan door middel van trainingen en workshops die specifiek zijn gericht op praktische toepassingen binnen hun dagelijkse werkzaamheden. Het creëren van een leeromgeving waar fouten maken mag, helpt medewerkers om zich zelfverzekerder te voelen in het experimenteren met nieuwe technologieën.

Daarnaast moeten organisaties een cultuur van voortdurende verbetering en aanpassing omarmen. Dit betekent dat er ruimte moet zijn voor feedback en dat successen gevierd worden. Het betrekken van medewerkers bij het digitaliseringsproces geeft hen een gevoel van eigenaarschap en verantwoordelijkheid, wat de acceptatie van nieuwe systemen en processen vergroot. Bovendien is het belangrijk om de voordelen van digitalisering duidelijk te communiceren. Medewerkers moeten begrijpen hoe nieuwe technologieën hun werk makkelijker kunnen maken, productiviteit kunnen verhogen en kansen kunnen bieden voor persoonlijke groei en ontwikkeling. Door de focus te leggen op de positieve aspecten en de directe voordelen voor de medewerkers, kan weerstand worden omgezet in enthousiasme en betrokkenheid.

Silo’s doorbreken: van weerstand naar samenwerking

De technische integratie van IT en OT is één ding, maar de menselijke kant blijkt in de praktijk vaak de grootste uitdaging. Eijkenboom’s ervaring toont aan dat projecten regelmatig vastlopen omdat afdelingen langs elkaar heen werken. IT denkt in termen van stabiliteit en beveiliging, terwijl OT vooral bezig is met uptime en productie. Die verschillende prioriteiten kunnen leiden tot conflicten die digitaliseringsprojecten doen mislukken. Het doorbreken van deze silo’s vraagt om een gerichte aanpak waarbij beide werelden worden samengebracht. Een cruciale succesfactor is het creëren van gedeelde bedrijfsdoelen in plaats van afzonderlijke IT- en OT-doelstellingen. Weerstand tegen verandering is vaak gebaseerd op angst voor verlies van controle of expertise. De kunst is om medewerkers te laten zien dat hun kennis juist waardevoller wordt in een geïntegreerde omgeving. Een OT-specialist die ook digitale systemen begrijpt, wordt veel waardevoller voor het bedrijf.

Het succes van deze aanpak hangt uiteindelijk af van structurele veranderingen. Teambuilding en workshops helpen, maar als de beloningsstructuur en rapportagelijnen hetzelfde blijven, valt iedereen terug in oude patronen. Daarom is C-level commitment zo essentieel – er moeten ook organisatorische aanpassingen komen die de nieuwe manier van werken ondersteunen.

Nieuwe rollen, nieuwe architectuur

De organisatorische impact van deze verschuiving is enorm. ‘Rollen én processen veranderen fundamenteel,’ zegt Eijkenboom. De digitaliserings- of IT-manager van nu wordt een UT-manager die verantwoordelijk is voor het hele landschap. De Unified Technology approach is een must als je écht wilt digitaliseren.’ Voor bedrijven die deze transformatie willen starten is het advies helder. ‘Begin met het verenigen van culturen en definieer een gezamenlijke visie op centraal niveau’, zegt Eijkenboom. ‘Wil je met AI aan de slag? Dan moet je eensgezindheid vinden. Dat is de kern van digitalisering: je moet het samen doen. Niet alleen op software- of hardwareniveau, maar ook tussen mensen. Samen is het sleutelwoord.’