Van discussies naar dashboards: een datagedreven transformatie

Van strategie naar praktijk

Voor de voedingsproducent was de uitdaging helder: hoe pak je digitalisering aan in technologisch verouderde fabrieken, terwijl de druk op de operatie alleen maar toeneemt? Naast het wegkomen van sturen op gevoel, stonden operational excellence-verbeteringen centraal. ‘De strategische keuze om datagedreven te gaan werken moest concreet gemaakt worden’, vertelt Leendert Mijnders, Consultant Industry bij ICT Group. ‘Je hebt een oude fabriek, een nieuwe strategie en dan moet het concreet worden.’ 

De doelstellingen waren dan ook veelzijdig. ‘We wilden weg van sturen op gevoel naar werken met feiten. Het draait om operational excellence-verbeteringen die nodig zijn vanwege wetgeving rond tracking en tracing, betere service naar klanten en vooral het terugdringen van wachtkosten in de operatie zelf.’

Knelpunten zichtbaar maken

De eerste stap was het in kaart brengen van concrete pijnpunten. Daarbij zijn sommige pijnpunten beter zichtbaar dan andere. ‘Als je aankomt bij de fabriek en je ziet allerlei vrachtwagens wachten, dan is dat een teken dat er iets in de operatie of planning niet goed gaat. Dat kunnen we ook direct omrekenen in euro’s: wat betaal je aan wachtgeld voor vrachtwagens die te lang staan te wachten?’

Tegelijkertijd stond de voedingsproducent voor een groei- én een krimpvraag. ‘De vraag naar de producten neemt toe, terwijl we het aantal locaties wilden inkrimpen. Dan moet er dus meer worden geleverd per fabriek. In plaats van harder werken, moeten we slimmer werken.’

De focus kwam te liggen op efficiëntere planning: de volgorde van orders, leveringen naar klanten, en voorraadvermindering om te voorkomen dat magazijnen vollopen. ‘Het doel was geen stilstand in processtappen.’

Van pingpong naar feiten

Een concreet voorbeeld illustreert de kracht van datagedreven werken. ‘Stel: je produceert een vloeistof in bulklading volgens een specifiek recept voor een grote klant. Die vloeistof zit vervolgens klaar in een grote bunker, maar de vrachtwagen komt niet opdagen. Je kunt die bunkerruimte dan niet gebruiken voor andere producten — dat is inefficiënt. De order staat te wachten op transport.’

Voorheen ontstonden hierover eindeloze discussies tussen afdelingen, zegt Mijnders. ‘Planning wees naar operations en andersom, terwijl de vervoerder geen inzicht had. Er waren geen feiten om op te sturen; het was meer een beetje pingpongen van meningen. Toen onze automatisering uiteindelijk live ging, kwamen diezelfde discussies terug. Maar nu konden we elke stap meten én inzichtelijk maken.’

Het resultaat werkte verhelderend. ‘We konden precies zien welke vervoerders de bottlenecks veroorzaakten. Er kwamen actiepunten naar boven die voorheen onzichtbaar waren. Het leverde minder stress en effort op in de operatie. Het gaat om mentaliteit: welke middelen heb je om een concreet probleem op te lossen? Met data word je daadkrachtiger.’

Dashboards brengen rust

De impact op de organisatie was direct voelbaar. ‘In stressmomenten waarin de fabriek niet efficiënt draait of zelfs stilstaat, moeten teams over de hele keten afstemmen. Dat leverde veel stress en onbegrip op. Nu hebben we dashboards met feiten waarop we sturen. Die data helpt enorm — je raakt niet meer verwikkeld in emotionele discussies. Het wordt veel feitelijker en meer gericht op oplossingen.’

Het draagvlak verschilde wel per organisatieniveau, erkent Mijnders. ‘Afdelingshoofden en directie waren heel enthousiast. Op de werkvloer was het wisselend. Je hebt mensen die zeggen ‘ik ben niet zo digitaal’ en anderen die er juist heel blij mee worden. ICT Group pakte dit systematisch aan met een uitgebreid trainingsprogramma, ontwikkeld samen met HR, om te bepalen welke vaardigheden mensen nodig hadden en welke coaching daarbij paste.’

Mensen centraal in verandering

Het project kende duidelijke valkuilen. ‘Je hebt te maken met een multidisciplinair traject — van machines tot klanten die forecasts geven, met een hele keten ertussen. Vaak zie je dat er eilandjes ontstaan en de samenhang ontbreekt. Het is van belang dat je daarop actief aanstuurt, met één integraal programma dat alle projecten overspande.’

‘Het allerbelangrijkste is people management’, zegt Mijnders. ‘Ga er niet vanuit dat alles vanzelfsprekend duidelijk is voor iedereen. Je moet doorprikken: is er vertrouwen? En zo niet, waarom niet? Als je het people management verwaarloost, krijg je het later als een boemerang terug. Je moet constant aanvoelen hoe iedereen erin zit. Niet alleen commitment, maar ook echt vertrouwen.’

Breed herkenbaar patroon

De situatie bij deze voedingsproducent is niet uniek. ‘Wachttijden, inefficiënte planning, dagelijkse veranderingen waardoor productie stilstaat of inefficiënt werkt: ik zie dit bij heel veel bedrijven’, aldus Mijnders. ‘Er zijn veel planningsafdelingen die met hoofdpijn rondlopen om controle te krijgen en industrial excellence te bereiken.’

‘Als je ziet dat er op afdelingen gestresste managers rondlopen die alle ballen in de lucht moeten houden — kijk dan naar hoe je stappen kunt zetten richting een datagedreven organisatie. Geef ze feiten en handvatten. Haal ze uit die hamster-in-het-rad-modus, zodat ze meer overzicht krijgen en zelf kunnen bepalen waar de prioriteiten liggen. Meer rust in de organisatie zorgt ervoor dat je beter kunt sturen op industrial excellence.’

Industrial excellence is daarbij geen project met een vast eindpunt, maar een doorlopende reis, zegt Mijnders. ‘Er ligt bij deze producent nu een roadmap vol projecten tussen nu en 2030. ICT Group speelt daarin een belangrijke rol door het IT- en OT-landschap in samenhang te managen met organisatieveranderingen. Van reageren naar proactief sturen: dat kan écht alleen door datagedreven te werken.’